敏捷采购是快速削减成本的立竿见影之法

S. Ahuja， ，Yen Ngai ， 
，宋志浩，梁乐华

敏捷采购是bbm蓝莓交易平台快速削减成本的立竿见影之法 ，任何有需求的公司都不妨一试。

在这个推崇“现金为王”的时代，公司采购高管们为了应对业绩上升放缓 、领域竞争加剧的挑战 ，纷纷开展尝试激进的“成本瘦身”计划 。一些公司为了扭亏为盈
，积极推行公司转型和重组计划
，以最快速度改良经营现金流状况。为此 ，公司常会首先集中精力降低外部支出 ，在最大化可支配资金的并且确保保养 ，把对公司整体的作用降到最低。其实
，越早专注于优化采购支出 ，就会越早看到成效 ，公司可由此获得强劲的变革势头，并能更好地制定详尽的后续计划
。由此可见，采购优化可作为公司削减成本的切入点。

通常现状下  ，蓝莓市场外汇官网外部支出占公司总开支的30%到70%（具体占比依领域而异) ，如果率先进行采购优化，可有效降低成本。根据我们的经验 ，削减至少15%的外部支出完全可以实现，以此可为整个公司成本“瘦身”5%到10% ，且半数以上的支出削减在半年内即可兑现；再者，缩减采购支出的方法对于公司来说风险值低 
，不会像机构裁员、福汇外汇开户产品涨价一样危及公司的正常运营 。因而 ，从长远来看 ，以优化采购的方法进行成本“瘦身”是公司的最优选择。

许多公司都拥有提高采购绩效的经验 ，但对于在转型或重组中面临资金压力的公司，“对症下药”快速提升现金流显得尤为关键。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型，与旧有采购优化的方法截然不同（见图1）。

事实上 ，敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著、快速缩减成本的现状 。也就是说 ，虽然这一做法起源于公司重组转型 、扭亏为盈的计划当中 ，但是并不拘泥于此，完全可以扩展到另外的情境中利用。当CEO们有任何成本削减需求时，敏捷采购转型都能取得立竿见影的效果。

那么，到底应该如何进行敏捷采购转型达到成本“瘦身”的方向呢？我们总结了以下三大步骤：

• 设立专项采购优化项目 ：公司必须将削减外部开支独立成为一个项目  ，并将该项目作为整个运维团队的首要事项，在首要级别上超越常规年度采购活动以及旧有的集中采购；

• 树立势在必行的心态 ：公司高管团队需要有势在必行的勇气和决心，并且还要做好员工动员工作
，激活各级员工的“主人翁”意识
，做到上下齐心，朝着共同的方向前进；

• 设立绩效考核标准：为确保项目得到高效落实
，AVA爱华外汇开户公司还需设定具体绩效考核标准 ，以有效评估项目进展，确保项目成效
。

为了帮助公司推动敏捷采购的转型，我们根据研究以及最佳实践经验 ，将上述三大步骤在思想 、运维、方法、计划和流程五大维度上进行了扩展详述 ，总结出以下五大指导原则

（见图2）。

* *

一. 激励员工树立“主人翁”意识

公司员工一旦拥有了“主人翁”意识，就能像为自己省钱一样来帮助公司运维支出 。员工会把自己放在老板的角度，思考如何省钱 ，并且还会从理财者的角度，仔细评估对外采购合同 。他们心中的核心十分清楚：公司的可连续推动才是第一位的 。只有思想上达到这样的高度，员工才会切实评估每一项支出，想尽办法节省开支
，不达目的誓不罢休 。

当然，要让员工树立这种“主人翁”意识，只凭员工的自觉性是远远不够的，还必须依靠高管团队统一的转型方向、适当的激励措施和高效的动员工作。这意味着，公司必须自上而下迅速变更支出条例，削减非关键性支出项目，确保支出的合理性。例如，公司可变更各级高管及员工差旅支出条例，再次制定采购订单，以及再次谈判采购合同等 。

为有效避免产生非关键性支出，公司在具体流程层面可采用“支出运维塔”的模式（见图3）。“支出运维塔”能有效运维间接支出，包括承包商、员工成本以及其他自主支出类别
，在实行的第一个月内 ，就能节省15％至30％的间接支出（见附文1） 。它还能帮助公司转变到零基预算的模式。这种思维转变非常有意思， 以前的支出逻辑是“我有预算 ，我的支出都来自于预算”
，而零基预算的逻辑则是“我没有预算，所以每一分钱都要花在刀刃上”，这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。

二. 确保CEO和董事会积极参与

过去，旧有的采购优化项目由采购部门牵头 ，业务部门配合，大家一起在节约开支的并且完成采购计划。 然而，在敏捷采购转型计划中，CEO和董事会成员的参与至关关键 ，高层需要一致认识到削减外部支出的关键性
，齐心协力参与其中。毕竟 ，如前文提及的 ，外部支出通常占公司总支出的30％至70％，有效优化支出应该是CEO和董事会的首要使命之一
。

CEO是公司变革的领导者，主管触发高层对运营模式和公司旧有思维方法的再次思考（见附文2）。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样 ，通过积极参与各种活动，以身作则，有力地表明对带领整个公司成功转型的承诺和决心 。 例如 ：

• 为削减开支做榜样，乘坐财政舱而非商务舱；

• 参加项目团队会议，尤其是关于降低成本的评估会议 ，帮助加快决策进程；

• 奖励帮助公司大幅降低成本的优秀个人；

• 反复重申带领公司成功转型的承诺，并公示转型进度 。

三. 寻找适用的抓手迅速释放现金

为了实现价值最大化，公司还得在方法上利用得当 。善用抓手，利用水平培养软件来达成方向（见图4）。并采用一些技术软件 ，如白纸解读和产品拆解，确定最多能够降低多少成本。并且，公司还要让员工感同身受 ，意识到这些降本举措的价值 。

然而，如果公司急需现金 ，谨慎行事 ，先提高降本速度，再去思考其他支出 ，才是明智之举。

要想看到采购转型的最大收入
，通常需要1年至1年半的时间，但如果进行跨部门协作，共同利用抓手释放资金，可以大大提高转型效率（见附文3） 。

转型的收入是无价的动力 ，能够增进机构对于转型的信心
。在产生抓手后 ，要判断首要级并快速落地 ：

• 合理的需求，有助于运维采购活动的规模；

• 再次开放谈判合同，制定将来谈判时间表 ，为项目团队供给依据，跟踪合同进展；

• 通过“支出运维塔”估算并运维合同外支出 。理清每个采购申请、可替代计划、采购规模和降本抓手  ，将运维塔贯穿整个业务
，培养员工成本意识
。

四. 精益求精 ，设计一揽子举措驱动价值

为了最大化采购交付的价值 ，计划的制定必须清晰延伸方向和主管人。该计划应由采购和业务部门协作制定，推出尽可能多的举措带来价值，并清晰它们的落实时间。这样 ，公司才能制定出可交付的计划  。具体来看，这个计划的成功离不开五个要素：

• 措施制定落到细节
，并就这些措施与个别方针供应商谈判；

• 为所有举措设定延伸方向
，要求采购领导人倡导大胆设想并挑战方向；

• 把采购经理的运维权让给合同所有者（即采购需求倡导者），但后者仍能接受前者指导，做到节约不浪费；

• 精细配置可跟踪的项目节点，以确保获得流程的进度反馈。在规划阶段，要确保业务部门从始至终地参与，才能最后获得现金收入；

• 以事实为根本进行可靠解读 ，采购和业务部门之间要通力协作实现方向 。

采购中为了能够快速通过谈判获取降价 ，最行之有效的方法，是设立一个“谈判工厂”
，它是一个供应商参与进来的谈判机制 。 “谈判工厂”为谈判团队供给了一系列标准化的实践软件 ，如具体的RFQ定价模板 ，最佳的对标解读 ，谈判脚本和谈判场景模拟
。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判 ，这种机制避免了这种尴尬局面，让公司在谈判中能够安排最佳的采购资源 ，确保获得最优的谈判结论（见附文4）。

五. 设立平稳根基 ，保证价值提升

在快速变革中，有效的落实才能确保项目成功落地 ，而有效的落实需要连续的绩效评估。公司需要制定细致的实行计划
，不断监测进度，估算完成时间 。每个降低成本的举措都应该有具体的举措安排，时间节点和主管人员 ，并清晰激励措施和长远方向。有效地跟踪流程
，需要做到以下三点：

• 跟紧项目节点：每周跟进项目节点能够确保计划如期实行，并能迅速找到并处理难题。跟踪进度也能让公司找准机会 
，加速项目推动；

• 瞄准强效方向 ：跟踪每个举措，随时应对方向和绩效变动 ，确保真正的收入，如若没有达到预期效果，还可以快速进行干预；

• 抓住降本兑现：跟踪实际的财务底线 ，确保收入兑现。在正常现状下 ，公司需每月追踪项目结论。如果公司遇到严峻的现金流危机，可能需要设立临时监控小组和相应工作流程，每周进行跟踪 。

* *

总而言之 ，下降外部支出实现快速降本不是一次性的变革
。 为了能够连续看到效果，公司必须从根本上变更公司各级高管和员工的采购思路。 通过采用上述五项原则，公司要在机构中培养“主人翁”思维，进行跨职能协作，提高采购价值 。 率先进行敏捷采购转型的公司，能够获得卓越的采购业绩，从而先发制人。

以下作者诚挚感谢同事万枝对本文的贡献：

S Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人 ，常驻墨尔本分公司；

是麦肯锡学者，常驻墨尔本分公司；

是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司；

Yen Ngai是麦肯锡学者 ，常驻悉尼分公司；

宋志浩是麦肯锡全球副董事合伙人 ，麦肯锡大中华区采购主管人，常驻上海分公司；

梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。

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